生意好的工程机械代理商，天天日进斗金，客户不请自来，而对于濒临倒闭、入不敷出的代理商来说，可谓是度日如年。工程机械代理商由于经营不善退出历史舞台的现象每天都在上演着，我们总结了一下他们失败的原因，无非是以下六点，我们分别举例说明。

盲目投资

2011 年，行业内某北方代理商做出了重大决定，拿出四五千万现金，购买了某工程机械品牌挖掘机某半个省份市场经营权，然而好景不长，2012 年下半年国家宏观经济调控，市场容量及利润大幅下滑，用户严重逾期、大量人车丢失，现金流迅速断裂，整个集团濒临死亡。

多品牌经营

某代理商经营A 品牌挖掘机、B 品牌重卡、C 品牌装载机，还在国外有一些投资项目，当过多的经营类别及过长的经营战线遇到经济下行时，现金流短缺、人才储备不足的劣势显露无遗，机会主义的经营方式使得企业濒临死亡之时毫无挽回机会。相反，某代理商，头些年同时经销A 品牌装载机及B 品牌挖掘机，为了夯实管理扎实经营，主动放弃B 品牌挖掘机，集中精力经营装载机。老板采取垂直管理模式，亲力亲为，深耕耘、精灌溉，区域市场占有率达到40% 以上。主动做减法，谋求长久发展大计。

应收账款逾期过大

如何管理应收账款，既是一门科学，又是一门艺术。每个代理商都有自己擅长的管理模式，但应收账款管理好的代理商具有部分共性特征：老板亲自管理债权，债权管理从来都是一把手工程，老板直接管理债权，有助于调动债权人员积极性，有利于高效调动公司一切资源为清收债权服务；设计合理的薪酬体系，债权清收本身是个压力极大的工种，薪酬激励是债权人员勤奋工作的最大动力，薪酬体系设计要以提升债权人员积极性；设置拖车红线：一旦客户触碰总逾期超过5 期、连续三期逾期、故意不接收服务人员保养、赴省外施工、参与高利贷等红线，可立刻组织人员取回机械设备。只是在拖车过程中，要备齐文书，理性行事，勿携带凶器，防止涉及刑事责任。

职业经理人操盘

2010 至2013 年，很多老板大搞多元化经营活动，增大投资规模，以集团化模式运转企业，大量聘请职业经理人，产生了很多现实问题：由于大多职业经理人是从销售管理岗位提拔上来，缺乏财务知识储备，看不懂财务三表，而且，老板对职业经理人考核以销量为主，并未涉及太多风险及利润指标，在销量大增的同时，风险大涨；部分代理商从其它品牌高薪聘请了一部分职业经理人，这类群体和企业并肩作战时间较短，缺乏忠诚度，短暂任职后，被他品牌代理商以更高薪酬猎走，留下了诸如客户合资料丢失、人车失踪等风险问题；在团队管理方面，职业经理人习惯性用“自己人”，一旦与秉性较为耿直的老员工出现矛盾，总会利用总经理的权势，将一些刺头员工清理出局，导致很多公司老员工流失严重，团队战斗力严重下滑。

利润过低资不抵债

要防止资不抵债发生，一方面要提升市场占有率，增加销量，同时明确核算单台利润，尽量扩大利润总额，另一方面，适度裁除一些低效员工、低效分公司，降低成本。同时，降低应收账款逾期，缓解现金流，减少外借款，降低财务成本，想尽一切办法使单月利润为正。

区域主力市场关停或区域经济崩盘

近三年，国家为了转变经济增长方式、调整经济结构，全国范围内关停了很多矿山。在调整中，陕西、山西、内蒙古、辽宁、浙江等省份市场需求下滑50% 以上，根据GPS 定位数据，这些区域机械设备日工作小于4小时，客户没有稳定的收入来源，无法正常还款，经销商在销量下滑的同时，应收账款逾期增大，很多代理商因现金流断裂死亡。

通过对以往工程机械代理商“死亡”的原因来分析，我们可以及早找出自身的不足并加以改正。外界的大环境我们是无法预知和控制的，改变的唯有我们自己，及时调整发展策略，才能尽早抽身，远离失败。